领导力是无形，但是在领导力的执行过程中就会充分的显现，并且被赋予三种界面：人际界面、组织界面、绩效界面。 

　　人际界面：下属被充分授权

　　美国密歇根大学经济学系有一个集体研究成果：如果一个领导者真的有足够的领导魅力，那么其下属应该同时满足这样四个状态：

　　· 觉得工作值得投入

　　· 觉得可以按照自己的思路自由开展工作

　　· 觉得对自己的上司有阻隔的影响力

　　· 工作本身具有一定的挑战

　　这四件事情组合起来构成了一个工作者的人格状态，领导能够让下属进入这样一种人格状态，那么领导力就是真的存在。

　　在考察这四种状态之前，我们还需要厘清一个概念：什么叫下属?当人们谈到下属时，一个重要的内涵就是权威不足。而优秀的领导者在让下属执行工作时，可以让权威不足的人突破自己权威的界限，按照自己的思路充分施展他的自由，成为工作真正的主人，有真正的使命感和责任担当。

　　另一方面，当下属与领导意见不一致时，下属有信心改变领导的想法。哪怕在跟领导沟通后，实际上改变了自己的想法，只要有这个信心和沟通的意愿，下属的工作状态都是充满热情的。这提示我们，从领导这一方来说，被下属领导，是上司领导下属的重要路径之一，换句话说，倾听和接纳下级的意见，是一个重要的领导艺术。这实际上是领导者自我谈判的过程，也是组织受益的过程。

　　“工作本身具有一定的挑战”，谈的是用人之道。用人最忌讳把一流的人才用到一个四流的位置上。要把人当人才使用，设置的职务相对其能力多少要有一点挑战，这才会激发人的创造力和潜能。

　　组织界面：组织活力充沛

　　我们谈到领导者的时候，不仅仅是对下属个人造成了影响，一个优秀的领导者，还应该在组织中留下痕迹，为组织带来价值：

　　· 组织有开放的文化氛围

　　· 组织能力持续发展

　　· 组织协作绩效明显

　　· 组织有清晰的战略

　　《大学》有言：一言偾事，一人定国。企业的一把手是什么样的，决定了组织的面貌。一把手玩弄权术，当面一套、背后一套，很难让底下的文化变得简单、开放。开放的文化氛围背后是巨大的人格力量在支撑。而这种影响是循环的：一个有开放文化的公司，表达观点本身也是开放的;而一个不开放的公司，观点背后隐藏着对别人不善良的假设，因而其表达也是不开放的。

　　“组织能力持续发展”，更准确的说法应该是，组织能力“连续”发展。每经历一个事情、每经历一个业务流程，组织能力都会有所提高。在组织运作的过程中，组织建立起自学习能力，能够不断总结经验，自动改善运作方法，自动完善组织和流程。

　　凡是有人群的地方，就有协作。协作和团队精神是组织取得绩效的不二法宝。而真正让团队协作起来的力量是什么?是使命。使命达成靠的是清晰的战略，一个优秀领导者存在的场合，因为有号召力的使命和清晰的战略，团队才能紧密地团结在一起，默契合作。

　　绩效界面：业务经营表现出色

　　谈了人心，谈了组织，还有一个最终的结果是衡量领导力存在与否的关键：业务经营的表现。战略的核心是取胜，一个打不赢仗的将军称不上好将军。从经营结果来衡量，领导力表现在：

　　· 适应与领先市场的产品与服务

　　· “五力”角度的主动权

　　· 捕捉机遇的敏锐与快速转型的控制力

　　· 应对最不利情况的组织费用与资源的配置结构

　　适应与领先市场的产品与服务，不一定是有形的东西，也可能是无形的价值观的输出。如果一个组织真正存在领导力，就一定有叫得响的产品或服务。这是刚性要求。

　　迈克尔•波特的五力分析，是评估战略和绩效的一个有效工具，从供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁和来自同行的竞争这五个方面对企业进行考察，可以让企业处于有利自己的战略地位。但是，值得注意的是，五力分析是一个静态的观察，它所分析的是一个时间段内经验的结果，不能指望靠它发现战略或是守住江山。

　　当经济大势发生变化时，优秀的领导者能够敏锐地捕捉机遇，提前布局，在最不利的情况下对资源进行重新配置，带领组织快速转型。这一点，对于经济进入新常态的今天尤为重要。如今的民营企业，尤其是制造型企业，哀鸿遍野。当你将企业失败的原因归结为“经济大势不好”时，便是领导力缺失的表现。请记住，一切失败都是经营失败，优秀的领导者总能够在动荡和模糊中找到方向，突出重围。